市場敏感的退化，所有制的滯后，以及接班人缺乏等“大企業病”，將使海爾的未來成長受到巨大制約。
在9月份新出爐的中國企業500強排名中，海爾集團位居第48位，是進入前50強的唯一家電企業。2008年，海爾全球營業額實現1190億元，亦是目前家電企業中唯一的千億巨頭。
在海爾的表面風光背后，卻隱藏著巨大的隱憂。在海爾的身后，美的虎視眈眈。目前，美的排名第68位，其收入亦達到海爾的四分之三，同時，隨著行業競爭的加劇，未來家電行業將出現更多的巨頭，不僅是美的、格力、長虹、創維，TCL等，亦有可能后來居上。
外患不平，內憂又起。海爾近年來在主營業務上增長腳步放慢，在企業改制上的遲緩，以及接班人缺乏等“大企業病”，將使海爾的未來成長受到巨大制約，海爾能否成功度過千億帝國的危機，浴火重生?
海爾已近增長的極限?
以規模而論，海爾無疑是目前家電企業的龍頭。
值得注意的是，海爾早在2005年，其收入就已達1060億元，成為“千億帝國”已歷三年之久。
事實上，自2005年以來，海爾即遭遇增長的困局，甚至一度出現主業虧損的窘境。從2005年至2008年，海爾銷售額由1060億元增長1190億元，年均增幅僅為5%，同期主要競爭對手美的卻從2005年的456億元，增長到2008年的808億元，年均增長達30%，另一主要競爭對手格力，2005年至2008年年均增長率也近25%，增速均遠遠超過海爾。
而在海爾以往傳統的支柱產業空調，2008年同比下跌7.15%，而同期格力增長10.58%，美的更是增長28.77%，美的與格力的收入，已三倍于海爾，而在2009年上半年，占海爾主營業務收入1/4的家用空調同比下滑了34.43%，下滑速度驚人。
近年來，美的表現出強大的擴張能力，通過并購華凌、榮事達、小天鵝等，產業布局更為龐大。同時，亦通過并購，規模迅速擴大。
在主營業務方面，美的的增長前景，遠遠超過海爾，如按照目前各自增長速度，則美的將在三年內，即可躋身千億巨頭行列。
海爾近年來主營業務的停滯，與其市場的單一以及反應機制的退化有關。最近，海爾進行了“去制造化”的改革，但是，這種模式必然建立在利潤高于行業的基礎上。而成本優勢是國內家電企業的最大利器。在利潤日益稀薄的未來，作為大制造商的海爾去制造化，似乎可行性不大。而這種戰略的偏離，未來亦將對海爾造成沖擊。
改制遭遇困境
TCL的增量式改制，可謂最能為各方接受的方略，海爾最近幾年也一直想仿效TCL，然而，在張瑞敏時代，海爾已經錯過了最佳時期，改制已陷入困境。
1997年4月，惠州市政府批準TCL集團進行改制試點，并與李東生簽署了為期5年的放權經營協議。根據協議，TCL到1996年的3億元凈資產全部劃歸惠州市政府所有，此后每年的凈資產回報率不得低于10%。如果多增長10%-25%，管理層可獲得其中的15%;多增長25%-40%，管理層可獲得其中的30%;多增長40%以上，管理層可獲得其中的45%。
從1997年改制開始至2001年改制完成，正是TCL的飛躍期。1997年，TCL的銷售額為54億元，至2002年，則猛增至211億元，年均增長率超過40%以上，高速的增長，使TCL既能保證10%的回報率，又能使管理層逐步獲得實質性的股權。
90年代中后期，也是海爾的飛躍期，從1996年至2001年，海爾銷售額從62億元狂飆突進到603億元，年平均增長率近60%，增長勢頭比TCL更為迅猛，可惜，其時的海爾，是一個旁觀者。錯過了改制的最佳時機。
海爾的改制，則從2003年開始，而事實上，自從2001年開始，海爾的速度即已放緩，2001年，海爾銷售額為603億元，至2008年，海爾銷售額為1190億，年均增長率10%左右，與其高峰期相距甚遠。
李東生改制時，眾多國有企業面臨虧損境地，這也使得TCL每年的凈資產回報率10%即可為政府接受，但是最近幾年，國有企業竟逐步走出低谷，表現出強勁的發展勢頭。
在此情況下，海爾已經失去了增量改革的時機。國有企業普遍增長強勁的情況下，政府一般情況下不可能允許海爾在低于平均增長率的情況下改制。
更要命的是，最近幾年，政府對于國有企業的控制日益加強，對于國有資產流失的防范，成為普遍的心態。也成為政府緩和與民眾之間矛盾的策略。
大勢如此，張瑞敏縱有超人才智，也無法改變大局。美的近年的飛躍，其體制優勢居功至偉。海爾改制的困境，將在未來制約其發展。
后繼無人的隱憂
很多企業巨頭，都為人才問題而困擾，特別是接班人問題，更是令無數英雄折腰。甚至很多企業因為無人才而逐步衰亡，或者是不得不出賣企業。
出生于1949年的張瑞敏，剛至耳順之年，已經步入人生的秋季。
海爾近年的徘徊不前，折射出其經營的困境，而以一元領袖為主要治理模式的海爾，張瑞敏當負首責，一時間引起人們對于張瑞敏的廣泛懷疑。
前不久，海爾六大高管因業績不佳去職，引起廣泛關注。事實上，這只是一種隱喻。某種意義上說，他們是在代張瑞敏受過。
增長緩慢的業績，已經使張瑞敏的局限日益顯現。如果沒有張瑞敏，海爾無法從一個不知名的小廠成長為擁有千億巨資的特大企業，但是恰恰是過往的功勛太過突出，使海爾產生了對張瑞敏的過分依賴，將張瑞敏推向了神壇，而走向神壇的張瑞敏，又注定無法被任何人取代。
海爾不同于美的和TCL，在何享健和李東生手下，都是大將如云，謀臣如雨。海爾企業治理領域的威權主義和一元領袖模式，使其在接班人培養，特別是統帥之才的培養上，一直無大的突破。而嚴重的是，海爾似乎出現了權力的斷層。張瑞敏與楊綿綿，其實是同一個時代的人，甚至楊綿綿比張瑞敏還要大幾歲。而其新近幾年崛起的接班人選，更像是執行者，缺乏像美的方洪波那樣獨擋一面的帥才。張瑞敏作為海爾思想導師與組織領域的領袖，他的過于強勢，也抑制了帥才式人物的崛起。在張瑞敏之后，出現了人才的斷層。
后繼無人的困局，使張瑞敏不得不延長其任期，未來的海爾要想完成改革，只有在張瑞敏這樣強勢人物的主導下才能完成。無論是明晰海爾內部產權，還是帶領海爾走出近幾年的低靡，乃至未來的國際化戰略，都需要張瑞敏運籌決斷。而已經走進人生秋季，最近幾年頻頻出現戰略失誤的張瑞敏，尚能飯否?
近日，何享健已經正式將美的的帥旗交給了方洪波，而張瑞敏舉目四望，卻無法找到可統領全局者。就未來人才儲備來說，海爾遠遠落后于美的。這將使其在未來的競爭中受到制約。
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