近日，一些報刊、網站對空調行業企業的規模似乎特別關心，對現存企業做大規模頗有微詞。如果說文章“志高跳級缺少戰略支撐”還僅僅是擔憂某品牌陷入“降低價格，擴大規模，靠規模成為一強”的話，另一篇文章“空調業需要沖破規模圍城”，就是明確否定空調企業做大規模，把做大規模看成是制約空調業健康發展的制掣。
對于空調企業是否要做大規模，或者是說是規模制勝還是利潤制勝，行業很早就一直有著爭論。但是，隨著行業大浪淘沙式的競爭，品牌不斷集中，現存強勢品牌基本都是具有一定規模的企業，這種爭論基本上已經偃旗息鼓。今天又有人提出否定企業做大規模的觀點，似乎規模成了制約行業發展的戰略問題。對此，筆者有著不同的觀點和看法，愿與行業人士進行交流。
規模成就了中國空調產業
作為現代家電產品的空調，與彩電、冰箱等一樣都是舶來品。最早把空調引入中國市場的是日本企業，最初是依靠進口產品在中國市場進行銷售，隨著市場需求的上升市場的不斷擴大，日資企業開始進行技術的輸出。在改革開放初期還是按照合資的方式，把生產線引進到國內，并在早期壟斷著國內市場，賺取超額的利潤。
由于空調等家電產品的制造門檻并不高，并且有著很好的發展前景，國內很多投資者紛紛引進生產線進入空調制造領域，使得國內在上個世紀90年代空調企業猶如雨后春筍般的發展起來。但是那個時期的國內企業規模都比較小，抗擊風險和盈利能力都比較差。以利潤為導向的外資品牌占據著市場的主導地位。在外資品牌的主導下，上個世紀90年代初期，一套1P的單冷空調單價要在7000元上下，國內普通消費者根本承受如此之高的價格。
是什么改變了外資品牌主導下的高價格市場狀況呢?那就是國內企業擴大產能規模，通過擴大制造規模和營銷規模，實現制造、營銷成本的不斷下降。經過近20年的努力，國內品牌規模不斷壯大并遠遠超過外資品牌，伴隨而來的是空調產品的價格大幅度走低，實現了空調從奢侈消費品向普通日用消費品的轉變，為空調產品平民化的普及鋪平了道路。在這期間，格力、美的、海爾、奧克斯、志高、海信科龍、格蘭仕、長虹、TCL等國內品牌脫穎而出。國內空調業發展的歷史告訴我們，國內品牌就是通過規模打敗了外資品牌。如果沒有形成一定的規模，國內品牌在不占技術優勢的情況下，是不可能與外資品牌相抗衡的。
正是國內空調制造企業的崛起，改變了全球空調制造的格局。據有關資料顯示，2008年我國出口的家用空調占據美國、加拿大的北美主要國家市場容量的80%以上;在西班牙、意大利、英國、法國等歐盟地區主要國家所占比例在45%。中國已經無可爭辯成為全球最大的全球家用空調生產出口基地。就連日本大金返銷日本的家用空調，也是在格力OEM的，足見格力在規模優勢下的制造與成本控制能力。
毫不夸張的說，中國空調產業的崛起成為全球的制造基地，最主要的就是得益于在規模上超越了外資品牌，從而獲取了在全球行業的話語權。所以，武斷的認為規模是制約中國空調產業圍城是沒有道理的，也不符合中國空調產業發展的現狀。
不可忽視空調業的特殊性
在國內市場，由于空調與彩電、冰箱、洗衣機等其他家電產產品在使用功能上的不同，存在著很大的市場差別。其表現在空調有著明顯的季節性，銷售旺季集中在每年的4月至8月間，其他半年多的時間處于銷售的淡季。而其他家電產品除了節假日的廠商集中促銷，就沒有這種明顯的淡旺季之分。
空調在進入國內市場初期，這種淡旺季市場現象非常明顯。那時空調廠家與經銷商由于淡季市場銷售非常少，在淡季多數采取的是“刀槍入庫，馬放南山”的策略。8月份以后廠家的生產線停止生產，經銷商關門休息或者轉做其他生意。因而，空調行業的人至今還都自詡是“都市農民”，靠天按季節吃飯生活。
正是空調的這種淡旺季市場需求不平衡，使得旺季時很多工廠門前提貨的車排著長隊，加班加點都不能夠滿足市場需求;淡季時需求減少經銷商不要貨，廠家只能關停生產線給工人放假。結果是廠家花巨資引進的生產線，在整個淡季都處于停產狀態，造成了生產企業資源的嚴重浪費。加上國內企業沒有進口品牌的溢價效應，產品的定價無論如何也達不到外資品牌的高度，這樣就根本無法消化企業的成本。不僅如此，淡旺季的自然狀態使得那時的空調業很難做大規模。
只有打破淡季這個制約瓶頸，讓生產和市場能夠運作起來，才有可能降低生產企業的成本，實現企業的生存與發展。因此，空調行業“淡季打款，旺季銷售”的營銷模式應運而生。這種模式的核心在于，通過出臺各種優惠政策吸引淡季打款，把產品從廠家的庫房轉移到經銷商的庫房，對經銷商來說就有了要把貨銷售出去的壓力，有了壓力就有了動力。經銷商就會想方設法去實現銷售，這樣他們就不會在淡季關門歇業，就會主動出擊找工程做項目，變坐商為走商，實現淡旺季的削峰平谷。解決淡旺季平衡問題，必然結果就是把規模做上去。這就是中國空調業最基本的特殊性。
可以想象，如果按照自然狀態發展，依然保持著“淡季刀槍入庫”“旺季拼死拼活”的運作方式，不僅不可能有中國空調業目前這樣大的規模，也不可能有中國空調業目前在全球地位。規模——已經是無可辯駁成為中國空調產業崛起的關鍵因素。當然，這種規模制勝也必然體現在具體的企業當中，即企業的做大做強。
訂單與規模不是絕對矛盾
“零庫存下的即需即供”即按訂單生產，并不是什么新的創舉，多數日資企業一直就是按照這樣的模式進行市場操作的。當然，筆者并不是說訂單式生產運作模式不好，關鍵是要看是否適合各個企業。更不能把這種運作商業模式神話，看作是拯救中國空調產業的唯一途徑。
外資企業選擇按訂單生產，一貫堅持明顯的淡旺季市場操作，是因為他們有著較高的品牌溢價。同制冷量的產品在定價上要比國內品牌高30%以上，有的甚至高出1倍，沒有規模照樣可以獲取可觀的利潤。另外外資品牌在產品定位上，選擇了消費群體金字塔中頂端的一小部分高消費群體，因而他們沒有在規模上做大的迫切需求。另外外資品牌對中國市場的復雜性、多樣性的了解遠不及國內企業，他們只能夠在重點市場上去精耕細作。因此，對外資品牌來說，選擇訂單式生產經營，既是一種必然也是一種無奈。
國內企業如果也按照外資品牌的策略，僅僅去追求單品毛利率實現高額利潤，采取訂單式的方式進行市場操作，就會有兩個問題顯現出來：其一，國內品牌的溢價能力趕不上外資品牌，如果想與外資品牌一樣追求單品利潤，那樣能為市場接受嗎?銷售量必然大幅度下降，產品賣都賣不出去，怎么能夠降低成本實現盈利呢。其二，采取訂單式模式在淡季很難拿到訂單，沒有訂單廠家要不要生產呢?不生產沒有產品就不可能形成規模，沒有一定規模就很難攤銷降低成本，沒有成本優勢怎么能夠在市場上立足?
所以說，國內企業只有在把握一定的毛利空間的基礎之上，通過擴大規模來降低成本，從而體現成本的最大邊際效益。所謂把握一定的毛利空間是指，以自己的品牌定位為基礎，盡可能的降低生產經營成本，面向和服務于眾多的消費群體，把實現利潤鎖定在合理的水平上。在薄利多銷的前提下實現規模最大化，而不是簡單的拒絕擴大規模。
可以看出，我們所說的訂單式與規模并不是絕對的矛盾。訂單式只是我們經營方式的一種，并不是說做大規模就一定要排除采用過訂單式。其實，我們完全可以看出沒有一定的規模，即就是你的毛利率很高，絕對的利潤能回有多高呢?1000萬臺20%的毛利率與500萬臺30%的毛利率，哪一個絕對盈利能力強呢?在保證一定毛利率水平下，規模越大效益越好。這絕對是一個人人明白的淺顯道理，為什么還要說規模是圍城呢?
多數企業缺少的還是規模
在中國空調產業，是要規模還是要效益，這是一個問題的兩個方面，沒有決然的矛盾。效益沒有一定的規模是不可能得到保證的，相反沒有效益的規模再大也是徒然。目前的關鍵在于，規模與利潤的這兩個矛盾中，那一個是問題的主要矛盾，是需要亟待解決的問題。
我們不妨看看中國空調產業的現狀，就可以知道明確的答案。在目前國內活躍的空調品牌20多家，除去不足10家的外資品牌外，活躍的國內品牌有10多家。格力、美的產能已經達到近2000萬臺，其規模在1200—1500萬臺之間。從這兩家企業公布的年報可以看出，他們都是家電上市企業中的佼佼者。剩余的10多家企業規模沒有超過500萬臺的，多數規模是在200—300萬臺之間，而他們的產能都已達到或者接近1000萬臺左右。一些規模在200—300百萬臺規模的企業，從單臺產品的利潤上來說還是過得去的(當然要排除那些刻意要打價格戰的或者是少部分促銷品)，但是由于規模不能夠最大的釋放其產能，其規模效應根本無法體現出來。這就是這一類企業長期的隱痛。
當然，這些企業緣于多種因素(經營理念、資金實力、營銷模式等)的制約，在規模上已經落后于格力、美的等企業。但是這些企業至始至終沒有放松在規模上追求，這一點我們從各個企業的營銷思路和政策上可以看得出來。據此，我們可以說目前對多數企業，擴大規模縮小與行業領軍品牌的差距才是當前最主要的矛盾。鼓動企業單純的去追求利潤而放棄規模，那是在誤導企業使其走入歧途。
如果說格力、美的作為規模超越千萬臺的企業，在反思自己在規模與效益上的得失時，說規模的邊際效應制約了發展還是可以理解的。而那些規模遠不能充分實現產能的企業，也在說“規模圍城”的話，那就大有吃不著葡萄就說葡萄酸的味道。在鼓吹“規模是空調產業圍城”者看來，規模與效益成了二者不可兼得的對立，似乎企業做大規模就是不要效益了，要效益者就不去追求擴大規模。這種絕對化、機械化的看問題方式，是在為企業規模上不去而尋找開脫理由。
隨著社會的進步和生產力的發展，產業的規模化是必然趨勢。其中也包括產業內企業的規模化。但是我們所說的規模化是要規模適度，不僅要與勞動力、生產工具等內環境相適應，而且要與社會生產力發展水平和市場供需狀況相適應，要將規模控制在最大邊際效益上。所以，判斷一個一種好的商業模式，除了要滿足不斷變化的消費需求外，最主要的是看他是否能夠支撐企業在產業內做大做強。商業模式的創新也必須符合這一原則，否則自己都無法生存了還奢談什么創新。
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